quản trị học chương 7

Quản trị học. Tóm tắt: Chương 1: Tổng quan về quản trị - Chương 2: Sự tiến triển của các tư tưởng quản trị - Chương 3: Văn hóa và môi trường - Chương 4: Quyết định quản trị - Chương 5: Hoạch định - Chương 6: Tổ chức - Chương 7: Chức năng điều khiển - Chương 8 Em đang đinh học Quản trị Kinh doanh mà em không biết Tiếng Anh thì có thể theo học ngành đấy được. Em bị mất gốc, yếu Tiếng Anh, giờ em nên bắt đầu từ đây ạ? Em đang đinh học Quản trị Kinh doanh mà em không biết Tiếng Anh thì có thể theo học ngành đấy được chƯƠng trÌnh hỌc bỔng FJK Friend - Lan tỏa tình yêu Quản trị hệ thống và An ninh mạng, thêm bạn thêm vui Với tinh thần lan tỏa tình yêu Quản trị hệ thống và An ninh mạng - thêm bạn thêm vui, FPT Jetking chính thức khởi động chương trình FJK Friend dành cho các sinh viên đang Viện quản trị khách sạn quốc tế IMI (International Management Institute) là ngôi trường được xây dựng, quản lý và điều hành bởi gia đình người Thụy Sĩ. Chính . Menu. 7 Học viện Quản trị Khách sạn Quốc tế IMI: Ngôi trường với bằng cấp thực sự khác biệt mới nhất Tham khảo tài liệu quản trị nhân sự - chương 7 , kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả. Quốc Hưng 38 27 doc. Neue Bekanntschaft Meldet Sich Nicht Mehr. Nội dung Text Bài giảng quản trị học - Chương 7 CHƯƠNG VII TỔ CHỨC MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG VII Biết các nguyên tắc và cở sở để xây dựng tổ chức.  Biết các vấn đề liên quan đến xây dựng tổ chức.  Biết các mô hình cơ cấu tổ chức thông dụng.  Biết cách ủy quyền trong công việc.  CHƯƠNG VII TỔ CHỨC 1. Khái niệm, nguyên tắc và cơ sở xây dựng tổ chức Khái niệm  Xác định những công việc cần phải làm.  Thành lập các bộ phận để đảm nhận các công việc.  Xác lập quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức  Thống nhất chỉ huy.  Gắn với mục tiêu.  Hiệu quả.  Cân đối.  Linh hoạt. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức  Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.  Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.  Công nghệ hay kỹ thuật sản xuất ra sản phẩm.  Các nguồn lực của doanh nghiệp.  Dựa trên qui trình xây dựng cơ cấu tổ chức. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC 2. Các vấn đề liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức Tầm hạn quản trị khả năng quản trị  Là số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có thể điều khiển hiệu quả.  Tầm hạn quản trị trung bình  Một nhà quản trị điều khiển được từ 3-9 nhân viên.  Tầm hạn quản trị rộng  Một nhà quản trị điều khiển được từ 12-15 nhân viên.  Tầm hạn quản trị hẹp  Một nhà quản trị điều khiển từ 2-3 nhân viên. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Lợi ích của việc áp dụng tầm hạn quản trị rộng   Tổ chức có ít cấp hơn với cùng số lượng nhân viên.  Việc thông tin liên lạc nhanh và chính xác hơn.  Việc ra quyết định nhanh hơn.  Điều kiện để áp dụng tầm hạn quản trị rộng  Nhà quản trị có năng lực.  Nhân viên có trình độ khá.  Công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Quyền hành  Là năng lực nhà quản trị yêu cầu người khác hành động theo sự chỉ đạo của mình.  Quyền hành là công cụ để nhà quản trị điều khiển người khác.  Quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi có đủ 03 yếu tố  Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.  Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó chính đáng.  Nhà quản trị có năng lực và đức tính tốt. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Phân quyền  Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới.  Lợi ích của việc phân quyền trong quản trị  Giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh, kịp thời.  Cần thiết với các doanh nghiệp có các chi nhánh.  Giảm bớt lượng công việc của nhà quản trị cấp trên.  Các nhà quản trị cấp dưới có cơ hội phát huy khả năng. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Một doanh nghiệp có sự phân quyền lớn khi   Cấp dưới được đưa ra nhiều quyết định quan trọng.  Cấp trên ít kiểm tra các quyết định của cấp dưới.  Cơ sở để lựa chọn phân quyền là  Khối lượng công việc của cấp trên.  Năng lực và trình độ của cấp dưới.  Nhu cầu ra quyết định nhanh. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC 3. Xây dựng cơ cấu tổ chức Khái niệm  Là sự sắp xếp các bộ phận trong doanh nghiệp.  Có quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng.  Tạo thuận lợi cho cá nhân thực hiện mục tiêu. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Phương pháp chia các bộ phận trong doanh nghiệp  Phân chia các bộ phận thành các phòng chức năng.  Phân chia các bộ phận làm theo ca ngày, ca đêm...  Phân chia các bộ phận theo khu vực địa lý.  Phân chia các bộ phận theo nhóm sản phẩm.  Phân chia các bộ phận theo khách hàng.  Phân chia các bộ phận theo công đoạn sản xuất. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Các mô hình cơ cấu tổ chức Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng  Sơ đồ Giám đốc Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính ï CHƯƠNG VII TỔ CHỨC  Đặc điểm  Chia các hoạt động thành các phòng ban chức năng.  Ưu điểm  Phát triển sự chuyên môn hóa trong công việc.  Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự.  Nhược điểm  Sự phối hợp giữa các phòng ban yếu.  Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao khó khăn. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm  Sơ đồ Tổng giám đốc GĐ. Máy tính GĐ. Đồ gỗ ngọt Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính CHƯƠNG VII TỔ CHỨC  Đặc điểm  Chia các hoạt động theo các nhóm sản phẩm.  Mỗi nhóm sản phẩm giao cho một nhà quản trị.  Phù hợp với doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm.  Ưu điểm  Thuận tiện cho việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.  Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhóm sản phẩm.  Nhược điểm  Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.  Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực  Sơ đồ Tổng giám đốc Nam GĐ. Miền Bắc Trung Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính CHƯƠNG VII TỔ CHỨC  Đặc điểm  Chia các hoạt động theo khu vực địa lý.  Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị.  Phù hợp với doanh nghiệp có địa bàn kinh doanh lớn.  Ưu điểm  Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.  Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau.  Nhược điểm  Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.  Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng  Sơ đồ Giám đốc Khách hàng Khách hàng Khách hàng công nghiệp nước ngoài tiêu dùng CHƯƠNG VII TỔ CHỨC  Đặc điểm  Chia các hoạt động theo các nhóm khách hàng.  Ưu điểm  Phát triển sự chuyên môn theo khách hàng.  Đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt hơn.  Nhược điểm  Khó kết hợp các hoạt động có khách hàng khác nhau.  Nhiều khi khó phân biệt được các nhóm khách hàng. CHƯƠNG VII TỔ CHỨC Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận  Sơ đồ Giám đốc P. Sản P. Nhân P. Tài P. Kinh xuất sự chính doanh án 1 NVKD1 NVSX1 NVNS1 NVTC1 án 2 NVKD2 NVSX2 NVNS2 NVTC2 BẢN TÓM TẮTGIỮA KÌ Môn Quản trị họcNguyễn Thị Thùy LinhKDQT48C1- 0060KDQT48CHọ và tênMã sinh viênLớpHỌC VIỆN NGOẠI GIAOKHOA KINH TẾ QUỐC TẾCHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾHà Nội, tháng 11 /03 04 QUYẾT ĐỊNH VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ LẬP KẾ HOẠCH05 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC06 LÃNH ĐẠO01 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CÁC TỔ CHỨC02 VẬN DỤNG QUY LUẬT & CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ07 KIỂM TRAlấy phương pháp phân tích hệ thống làmphương pháp nghiên cứu chủ yếuCơ sở lý luận và phương pháp luận của khoa học quản trị Quá trình ra quyết định quản trị và đảm bảo thông tin cho các quyết định Các chức năng quản trị Đổi mới các hoạt động quản trị tổ chứcIII. Lý thuyết hệ thống trong quản trị tổ chứcIV. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu quản trị học1. Hệ thống và lý thuyết hệ thống Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách có quy luật Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, hoạt động và biến đổi của các hệ thống Quan điểm toàn thể là quan điểm nghiên cứu của lý thuyết hệ thống 2. Các thành phần cơ bản của hệ thống Phần tử , môi trường, đầu vào, đầu ra, mục tiêu, chức năng, nguồn lực, cơ cấu, hành vi, trạng thái, quỹ đạo, động lực và cơ chế của hệ thống. 3. Nghiên cứu hệ thống Có 3 quan điểm nghiên cứu hệ thống Quan điểm nghiên cứu vĩ mô,quan điểm nghiên cứu vi mô và quan điểm hỗn hợp Có 3 phương pháp nghiên cứu hệ thống Phương pháp mô hình hóa, phương pháp hộp đen và phương pháp tiếp cận hệ thống 4. Điều khiển hệ thống Là quá trình tác động liên tục lên hệ thống để hướng hành vi của nó tới mục tiêu đã định chỉnh hệ thống Là các tác động để san bằng các sai lêch khi hệ thống đi chệch quỹ đạo dự kiến. Có các phương pháp điều chỉnh khử nhiễu, bồi nhiễu, chấp nhận sai lệch1ản trị học có đối tượng nghiên cứu các quan hệ phát sinh trong quá trình hoạt động của các tổ chức các mối quan hệ con người nhằm tìm ra những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó trong quá trình tác động lên con người2. Quản trị học là một khoa học liên ngành vì nó sử dụng tri thức của nhiều khoa học khác nhau 3. Phương pháp nghiên cứu của quản trị học4. Nội dung của môn quản trị họcIII. Lý thuyết hệ thống trong quản trị tổ chứcIV. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu quản trị học1. Hệ thống và lý thuyết hệ thống Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách có quy luật Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, hoạt động và biến đổi của các hệ thốngQuan điểm toàn thể là quan điểm nghiên cứu của lý thuyết hệ thống2. Các thành phần cơ bản của hệ thốngPhần tử , môi trường, đầu vào, đầu ra, mục tiêu, chức năng, nguồn lực, cơ cấu, hành vi, trạng thái, quỹ đạo, động lực và cơ chế của hệ thống. 3. Nghiên cứu hệ thống Có 3 quan điểm nghiên cứu hệ thống Quan điểm nghiên cứu vĩ mô,quan điểm nghiên cứu vi mô và quan điểm hỗn hợp Có 3 phương pháp nghiên cứu hệ thống Phương pháp mô hình hóa, phương pháp hộp đen và phương pháp tiếp cận hệ thống 4. Điều khiển hệ thống Là quá trình tác động liên tục lên hệ thống để hướng hành vi của nó tới mục tiêu đã định chỉnh hệ thống Là các tác động để san bằng các sai lêch khi hệ thống đi chệch quỹ đạo dự kiến. Có các phương pháp điều chỉnh khử nhiễu, bồi nhiễu, chấp nhận sai lệch1ản trị học có đối tượng nghiên cứu các quan hệ phát sinh trong quá trình hoạt động của các tổ chức các mối quan hệ con người nhằm tìm ra những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó trong quá trình tác động lên con người2. Quản trị học là một khoa học liên ngành vì nó sử dụng tri thức của nhiều khoa học khác nhau 3. Phương pháp nghiên cứu của quản trị học lấy phương pháp phân tích hệ thống làm phương pháp nghiên cứu chủ yếu 4. Nội dung của môn quản trị học Cơ sở lý luận và phương pháp luận của khoa học quản trị Quá trình ra quyết định quản trị và đảm bảo thông tin cho các quyết định Các chức năng quản trị Đổi mới các hoạt động quản trị tổ chứcQuản trị họcIIÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊLà các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản trị và các nhà quản trị phải tuân thủ Nguyên tắc đóng vai trò kim chỉ nam đối với lý luận và chính sách Các căn cứ hình thành nguyên tắc Mục tiêu của tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hướng tiến trình quản trị, là cơ sở để đo lường mức độ hoàn thành công việc. Đòi hỏi các quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại & phát triển của tổ chức. Các ràng buộc của môi trường Bước một của quá trình thiết lập nguyên tắc nhận thức quy luật mới Bước tiếp theo nghiên cứu và nắm bắt thực tiễn Cơ sở thực tiễn hình thành nguyên tắc bao gồm yếu tố văn hóa kinh tế Thực trạng & xu thế phát triển của tổ chức 4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản 4. Nhóm các nguyên tắc quản trị chungNguyên tắc mối liên hệ ngược đòi hỏi chủ thể phải nắm chắc được hành vi trong quá tình quản trị Nguyên tắc bổ sung ngoài hay được sử dụng dưới tên nguyên lý thử – sai – sửa. Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết đòi hỏi hệ thống các động điều khiển với độ đa dạng tương ứng Nguyên tắc phân cấp Lạc hậu, kém chính xác, không có khả năng xử lí hết thông tin Nguyên tắc khâu xung yếu Nguyên tắc thích nghi môi trường4. Nhóm các nguyên tắc quản trị các tổ chức kinh tế – xã hộiTUÂN THỦ PHÁP LUẬT VÀ THÔNG LỆ XÃ HỘIKẾT HỢP HÀI HÒA CÁC LỢI ÍCHBIẾT MẠO HIỂM, DỰA TRÊN CƠ SỞ TỈNH TÁO CÂN TRUNG DÂN CHỦTIẾT KIỆM VÀ HIỆU QUẢNGUYÊN TẮC QUẢN TRỊCHUYÊN MÔN HÓA & HOÀN THIỆN KHÔNG NGỪNGƯu điểmĐảm bảo tính dân chủ của tổ chức Thu hút được sáng kiến của nhiều người Đảm bảo cơ sở tâm lý- xã hộiCHƯƠNG 03I. Quyết định quản trịQUYẾT ĐỊNH VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊQuyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động để giải quyết một vấn để về tổ chức và môi trường. Đặc điểm của quyết định quản trịLà quyết định mà cá nhân hoặc tập thể các nhà quản trị cấp cao, các bộ phận khác nhau của tổ chức là người đưa ra và chịu trách nhiệm Làm sản phẩm riêng của các nhà quản trị và các tập thể quản trị luôn gắn với những vấn đề của tổ chứcCác loại quyết định quản trịTheo lĩnh vực hoạt động của tổ chức Theo phạm vi điều chỉnh Theo quy mô nguồn lực sử dụng để thực hiện quyết địnhYêu cầu đối với quyết định quản trịYêu cầu về tính khoa học, hệ thống , tối ưu, linh hoạt , cụ thể về thời gian và người thực hiệnCác cơ sở đề ra quyết định quản trịNhững yếu tố hạn chế, hiệu quả của quyết định quản trị, năng lực và phẩm chất của người ra quyết địnhCác nguyên tắc ra quyết định quản trị Nguyên tắc hệ thống, khả thi, khoa học, dân chủ, kêt hợpTheo tầm quan trọng Theo thời gian Theo cấp quyết định Theo tính chất-Quá trình đề ra quyết định quản trịXác định vấn đề ra quyết địnhChọn tiêu chuẩn đánh giá phương ánĐánh giá các phương ánLựa chọn phương án quyết địnhRa văn bản quyết địnhDự kiến các phương án có thểQuá trình thực hiện quyết địnhRa văn bản quyết địnhLập kế hoạch thực hiện quyết địnhTuyên truyền và giải thích quyết địnhThực hiện quyết địnhKiểm tra việc thực hiện quyết địnhĐiều chỉnh quyết địnhTổng kết thực hiện quyết định3. Phương pháp ra quyết định quản trịPhương pháp cá nhân ra quyết định quản trịị dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trịPhương pháp ra quyết định tập thể người lãnh đạo phải dựa vào cả kinh nghiệm của tập thểNhược điểmKéo đài thời gian hơn trong việc ra quyết định Có thể có ảnh hưởng của các nhân lên tập thể Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng Phương pháp định lượng toán họcvận dụng các công cụ toán học trong quá trình ra quyết pháp ngoại cảmra quyết định dựa vào khả năng ngoại cảm của con người trong những tình huống có ít thông tinHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCCac ien lươc p nganhCac ke hoa tac nghiepSáp nhập chiến lượcSự tiếp quản chiến lượcI. LẬP KẾ HOẠCH – CHỨC NĂNG ĐẦU TIÊN CỦA QUẢN TRỊCHƯƠNG 4xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu đó giúp nhà quản trị biết cách tổ chức và khai thác con người, nguồn lực hiệu quả1. Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể nhằm2. Hệ thống kế hoạch của tổ chức 2 Theo cấp kế hoạch, cóHOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP Cấp hoạch địnhThời hạnPhạm viNhà quản trị cấp dướiNhà quản trị cấp cao Vài năm trở lênNgày, tuần, tháng, nămLĩnh vực hẹp và nhiều chi tiết xác địnhBao quát lĩnh vực rộng và ít chi tiết xác địnhMục tiêuMục tiêu dài hạnMục tiêu ngắn hạnSo sánh2 Theo hình thức thể hiện Chiến lược Chính sách Thủ tục Quy tắc Chương trình Ngân quỹ2 Theo thời gian thực hiện kế hoạch Kế hoạc dài hạn 5 năm trở lên Kế hoạch trung hạn 1 đến 5 năm Kế hoạch ngắn hạn dưới 1 năm 3. Quá trình lập kế hoạch gồm 6 bước cơ bảnNghiên cứu & dự báoThiết lập các mục tiêuPhát triển các tiền đềXây dựng phương ánĐánh giá phương ánLựa chọn & ra quyết địnhKế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệpChiến lược cấp chức năng chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành, có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp tổ chứcII. LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. 2. Sự hình thành quan điểm chiến lược Chiến lược như là một kế hoạch tổng thể , là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị 3. Chiến lược có thể được phân chia theo 3 cấp độ Chiến lược cấp tổ chức cần nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong tổ chứcChiến lược cấp ngành liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành của tổ chức4. Hình thành chiến lượcChien lươc p to ưcSơ đồ Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một số tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vựcCac ien lươc p ưc nanga. Các chiến lược phân đoạn Giai đoạn 1 Phân chia Giai đoạn 2 Tổ chức lại các nhóm4 Chiến lược cấp tổ chứcb. Các chiến lược tiếp quản và sáp nhậpCác nguồn giá trịKinh tế quy môTăng sức mạnh thị trườngGiảm sức ép nợ Giảm rủi roCải thiện quản trị hướng đích Sức mạnh tài chính được nhìn rõ hơnc. Các chiến lược liên minh hỗn hợp Đề cập đến nhiều loại liên minh, hiệp hội giữa các tổ chức nhắm tiến hành kinh tế quy mô trong một số bộ phận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chứcIII. L Ậ P KẾ HO Ạ CH TÁC NGHI Ệ P4. Chiến lược cấp ngành Chiến lược tiêu điểmChiến lược đi đầu về chất lượng sản phẩmChiến lược đi đầu về sự khác biệtChiến lược đi đầu về giá cảThiết kế & Phát triển các hoạt động xác định phương thức, quy tình sản xuất và cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chứcSơ đồ Mô hình lập kế hoạch tác nghiệp & hệ thống kiểm traLập kế hoạch & Kiểm tra công việc nhằm đảm bảo các công việc bên trong tổ chức được phối hợp nhịp nhàngGồ m một chuỗ i các hoạt động quản trị liên quan đế n việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra → đảm bảo tổ chức hoạt động bình thườngQuản trị chất lượng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, chất lượng sản phẩm và dịch vụ có ý nghĩa sống còn1. Quản trị tác nghiệpNội dung của quản trị tác nghiệp Quản trị nguồn lực giúp cho việc sử dụng nguyên lực con người có hiệu quả nhất2. Lập kế hoạch tác nghiệp Lập kế hoạch tác nghiệp liên quan đến việc quản trị tất cả các nguồn lực của tổ chức, đó là con người, máy móc thiết bị và nguyên vật Tổ chức và chức năng tổ chức 1 Chuyên môn hóa công việc Phân chia tổ chức thành và các mô hình tổ chức bộ phận là quyn tự chủ trong quá trình quyt định và quyn đòi hỏi sự tuân thủ quyt định gn lin với một vị trí quản trị nht định trong t Ứ C NĂNG T Ổ CH Ứ C VÀ C Ơ CẤU T Ổ CH Ứ Clà một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung, là quá trình triển khai các kế hoạch2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ mô hình cơ bản Mô hình tổ chức đơn giản Mô hình tổ chức theo chức năng Mô hình tổ chức theo sản phẩm – địa dư – khách hàng – đơn vị chiến lược Mô hình tổ chức ma trận 2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức Quyn hạn trực tuyn Quyn hạn tham mưu Quyn hạn chức năngCác mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị Cơ cu nm ngang Cơ cu mạng lưới Cơ cu hình tháp3 Cấp quản trị, tầm quản trị và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức3. Phân bố quyền hạn giữa các cấp quản trị - tập trung và phân quyền trong quản trị tổ chức 3. Phối hợp các bộ phận tổ chứcCHƯƠNG 05lÃNH ĐẠOCHƯƠNG 06Kế hoạch hành độngLãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất địnhĐặc điểm Lãnh đạo là một hệ thống tổ chứcNgười lãnh đạo Người bị lãnh đạo Mục đích của hệ thống Các nguồn lực ngoài con người Môi trường hoàn cảnhBao gồm 5 yếu tốLãnh đạo là một quá trình Quá trình biến chuyển tùy thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố ở trong thời gian và không gian nhất Kỹ năng lãnh đạo Theo phương thức làm việc với con người, kỹ năng lãnh đạo chia làm 3 nhóm Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp Kỹ năng ủy quyền Kĩ năng xây dựng hệ thốngTheo phương thức suy nghĩ và hành động, người lãnh đạo cầnKỹ năng tư duy Kĩ năng tổ chức Kĩ năng nghiệp vụI. LÃNH ĐẠO & NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊNội dung lãnh đạoHiểu rõ con người trong hệ thống Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp Xây dựng nhóm làm việc Dự kiến các tình huống & tìm cách ứng xử tốt Giao tiếp & Đàm phánMindMapCác phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền Các phương pháp hành chính Các phương pháp kinh tế Các phương pháp lãnh đạo hiện đại Các pp tác động lên các đôi tượng khác trong hệ thống Các pp tác động lên khách thể quản PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CON NGƯỜI Phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người/các nguồn lực Các phương pháp lãnh đạo phải bám sát mục tiêu và mục đích quản trị; phải xuất phát từ thực trạng hệ thống; tuân thủ ràng buộc của môi trường và sử dụng tùy vào thói quen năng lực của người lãnh đạoHết sức biến động Luôn đan kết vào nhau Chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ làm việc của người bị tác động1. Đặc điểm của các phương pháp lãnh đạo2. Nhu cầu & Động cơ làm việc của con ngườiNhu cầu trạng thái tâm lý mà mong muốn con người được đáp ứng qua các phương thức cộng đồng, tập thể, cá nhận, xã hội,...Nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất Nhu cầu xã hộiCó 3 nhóm lớnĐộng cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực thúc đẩy con người hành động → đáp ứng nhu cầu xã hội đặt thuyết về động cơ của F. Herzberg chia 2 nhóm Gồm những yếu tố cơ bản có thể định lượng và những yếu tố định tính V. Room đưa ra công thức Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng Mc Celland phân loại 3 nhu cầu thúc đẩy cơ bản quyền lực, liên kết, sự thành đạtMột số học thuyết3. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người trong hệ thốngCác hình thức thể hiện các phương pháp lãnh đạo Ra văn bản quy chế, ký kết hợp đồng làm việc Khống chế, kiểm soát dựa trên quy chế ủy quyền Xây dựng danh hiệu cho các cá nhân xuất sắc Tạo môi trường làm việc hiệu quả1ái niệm ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO IVỰ KIẾN CÁC TÌNH HUỐNG TRONG LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG TRONG LÃNH ĐẠO GIAO TIẾP Là các sự việc có vấn đề có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của hệ thống. Các tình huống tốt, thuận lợi Các tình huống xấu,bất lợi do các phía gây huống thường gặpCác yêu cầu của việc xử lý tình huống Phải chủ động trong việc xử lý các yêu cầu, cần tỉnh táo, khách quan trong việc dự đoán các tình huống. Hạn chế cao nhất các tác hại, tận dụng tối đa các tình huống tốt, bảo đảm cho hệ thống tồn tại và phát triển ổn định, lâu TIẾP & ĐÀMPHÁN TRONG LÃNH ĐẠOPhải có hai phía tham gia giao tiếp, mỗi phía có thể có một hoặc nhiều người. Phải có một thông điệp chuyển từ người gửi sang người nhận, có thể chỉ là một tín Quá trình giao tiếp Người gửi, xuất phát từ một ý tưởng, sẽ đưa ra một thông điệp. Thông điệp được truyền đi trên Giao tiếp trong lãnh đạo Là sự tiếp xúc giữa nhà quản trị với những người khác có liên quan trong hoạt động quản trị, nhằm đặt tới các mục tiêu quản trị đề Các loại giao tiếp trong quản trị Giao tiếp xã giao; có ý đồ lợi ích; song phương; đa phương; trực tiếp; gián tiếp; bằng lời;bằng ngôn ngữ quy ước khác; chính thức; không chính thức1. Vai trò Giúp cho người khác hiểu ý đồ, thiện chí của hệ thống Không hiểu nhầm người lãnh đạo để không cản trở. 1. Các yêu cầu Phải tạo được sự cảm thông, hiểu biết. Phải nắm bắt được với người giao tiếp. 1. Các nguyên tắc Có giao tiếp phải hơn không giao tiếp Cố gắng đạt được mục tiêu giao tiếp Có chuẩn mực, có văn hóa Có thiện chí Không nói thừa Có phong cách, kỹ năng giao tiếp tốtLà hoạt động giao tiếp đặc biệt giữa người lãnh đạo với các đối tác nhằm đạt được thỏa thuận cụ thể. Các yếu tố cần lưu ýKiên nhẫn, bình tĩnh chớp lấy thời cơ Không để lộ điểm chết cho đối tượng Quan sát thái độ của đối tượng Biết chắc có lợi cho mình mới có hành động bước gianBối cảnh là yếu tố then chốtChú ý vận dụng các loại quyền lực và tiềm năng có ở trong tay. Nắm chắc nghệ thuật đàm phánNguyên tắc đàm phán Tuân thủ đúng các nguyên tắc giao tiếp. Chuẩn bị chu đáo trước khi thực hiện đàm phán. Biết trả lời, nghe,'thách giá',trra giá,khắc phục bế tắc Khi đàm phán thành công cần chú ý đến việc ký kết các cam kết1ái niệm kiểm tra Là chức năng quan trọng của nhà quản trị là quá trình xem xét các hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, đồng thời, kiểm tra giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phụcHệ thống kiểm tra CHƯƠNGVII KIỂM TRAI. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ KIỂM TRA2. Kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt độngKết quả mong muốn Kết quả thực tế Đo lường kết quả thực tếXây dựng chương trình điều chỉnhPhân tích nguyên nhân sai lệchXác định các sai lệchSo sánh với các tiêu chuẩnThực hiện điều chỉnh2 Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báoĐầu vào thực hiệnQuá tình Đầu ra3. Vai trò của kiểm tra 01Thẩm định tính đúng sai của chiến lược, đường lối, tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý,... 02Đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với kết quả cao. 03 04Đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của các nhà lãnh đạo hệ thống. 05Giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi Nội dung và mức độ kiểm tra Nội dung kiểm tra tập trung nỗ lực vào các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết độ kiểm tra cần xác định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của các cá nhân; giữa chi phí cho kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại cho doanh nghiệp5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm trathiết kế theo các kế hoạch mang tính đồng bộ công khai, chính xác và khách quan phù hợp với tổ chức,con người trong hệ thống linh hoạt, có độ đa dạng hợp lý hiệu quả có trọng điểm Địa điểm kiểm traHệ thống kiểm tra cần được Nội dung Text Bài giảng Quản trị học căn bản Chương 7 - ThS. Phan Thị Thanh Hiền CHƯƠNG VII ĐIỀU KHIỂN  I. KHÁI NIỆM ĐIỀU KHIỂN VÀ CÁC YÊU CẦU  II. TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN  III. CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN  IV. LÃNH ĐẠO  V. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 1. Khái niệm Hướng dẫn Điều Thúc đẩy khiển Đào tạo Động viên 2. Yêu cầu - Hiểu biết tâm lý, giao tế nhân sự - Tỉnh táo, nhạy bén - Biện pháp hữu hiệu để đào tạo, bồi dưỡng -… 1. Tuyển dụng - Tìm người phù hợp để giao phó một vị trí đang trống a. Nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp Phân tích môi trường Cầu Kế hoạch sản xuất nhân lực Biến động lực lượng lao động 1. Tuyển dụng a. Nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp Bên • Những nhân viên hiện có bên trong trong doanh nghiệp Nguồn cung • Sinh viên từ các trường Bên • Người thất nghiệp ngoài • Nhân viên của những doanh nghiệp khác 1. Tuyển dụng b. Xác định yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn người lao động  Bản mô tả công việc • Nhận diện công việc • Tóm tắt công việc • Các mối quan hệ trong công việc • Chức năng, trách nhiệm trong công việc • Quyền hành • Điều kiện làm việc 1. Tuyển dụng b. Xác định yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn người lao động  Bản tiêu chuẩn công việc • Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, các kỹ năng cần thiết cho công việc,… • Kinh nghiệm • Tuổi đời • Sức khỏe • Hoàn cảnh gia đình • Đặc điểm tính cách cá nhân 1. Tuyển dụng c. Tuyển chọn - Các rào cản • Đơn xin việc • Lý lịch • Kiểm tra, trắc nghiệm • Khám sức khỏe • Phỏng vấn • Thử việc 2. Đào tạo huấn luyện nhân viên - Đào tạo nhân viên mới - Đào tạo nhân viên cũ 3. Phát triển nghề nghiệp Là sự chuẩn bị của quản trị đối với những biến động sẽ tới. Động viên Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao Nhu cầu Biến thành Mong muốn Là nguyên nhân Thôi thúc Dẫn tới Hành động Đáp ứng Thỏa mãn 1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow Tự hoàn Tự khẳng định, phát triển khả năng,… thiện Được tôn Được quý trọng, công nhận,… trọng Xã hội Các mối quan hệ, sự yêu mến,… An toàn An ninh, được bảo vệ, ổn định cv,… Thức ăn, nước Sinh lý uống, nghỉ ngơi,… 2. Thuyết bản chất con người của Mc. Gregor  Không thích làm việc, lười biếng,  Thụ động, không muốn nhận trách nhiệm,  Sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác  Là người ham thích làm việc,  Sẵn sàng nhận trách nhiệm,  Năng động sáng tạo, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu 2. Thuyết bản chất con người của Mc. Gregor Cách thức tác động? • Kích thích bằng vật chất. • Đôn đốc, kiểm tra thường xuyên • Tôn trọng ý kiến • Tạo cơ hội thăng tiến 3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên Liên Liên quan quan đến đến • Quan hệ giữa cá • Tính chất công việc nhân và tổ chức • Nội dung công việc • Bối cảnh làm việc • Phần thưởng • Phạm vi công việc 3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên • Phương pháp giám sát • Sự thách thức của công • Hệ thống phân phối thu việc nhập • Các cơ hội thăng tiến • Quan hệ với đồng nghiệp • Ý nghĩa của các thành • Điều kiện làm việc tựu • Chính sách công ty • Sự nhận dạng khi công • Địa vị việc được thực hiện • Quan hệ giữa các cá • Ý nghĩa của các trách nhân nhiệm 3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg Ảnh hưởng Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai • Không có sự • Bất mãn • Thỏa mãn • Không thỏa bất mãn • Ảnh hưởng • Hưng phấn mãn • Không tạo tiêu cực, trong quá • Không có sự ra sự hưng chán nản, trình làm bất mãn phấn hơn thờ ơ việc, hăng bình hái, có trách thường nhiệm hơn 4. Ứng dụng các thuyết động viên vào thực hành quản trị  Nhận biết nhu cầu của nhân viên, quan tâm và tạo điều kiện giúp họ thỏa mãn các nhu cầu.  Tạo môi trường làm việc tốt vật chất, bầu không khí tâm lý  Công việc phân công công việc hợp lý, công bằng; luân chuyển và mở rộng công việc; thú vị hóa công việc. 4. Ứng dụng các thuyết động viên vào thực hành quản trị  Khen thưởng hợp lý  Tạo điều kiện tham gia trao đổi mục tiêu, quyết định, phát triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng.  Các kỹ thuật hỗ trợ lịch làm việc năng động, kỳ nghỉ, sinh hoạt chung… CHƯƠNG 71/ Khái niệm điều khiểnLà một quá trình tác động liên tục đến con người, thông qua các hoạt động như hướng dẫn, động viên, khích lệ… nhà quản trị tạo động lực để NV nỗ lực, nhiệt tình hoàn thành các nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu do tổ chức đề Vai trò của chức năng điều khiển Xác định con người là nhân tố quan trọng nhất vì tất cả mục tiêu và kết quả thựctế được thực hiện thông qua con người . Nhà quản trị cần có sự quan tâm hỗ trợ,động viên, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, hướng đếntrung thành với tổ Nội dung của chức năng điều khiểnLãnh đạo con người, hướng họ vào thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chứcĐộng viên con người trong tổ chức làm việcThông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chứcXử lí kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức4/ Các công việc cần làm của nhân viên kinh doanh bán hàngNắm bắt thông tin liên quan đến SF  Giới thiệu SF cho khách Tư vấn và hướng dẫn cho khách lựa chọn Giới thiệu chính sách ưu đãi khuyến mại, giá, chiếc khấu, hoa hồng, bảo hành, bảo trì, khiếu nại Soạn thảo Hợp đồng, thương thuyết, thuyết phục Kh về điều khoản Theo dõi tiến trình giao hàng, thu tiền, thanh toán…. Chăm sóc khách hàng…..5/ Những lí do dẫn đến phá sản, kế hoạch thất bạiViệc nhiều, việc khó, date line Quá tải, căng thẳng, mệt mỏi, stress  Hiệu quả CV thấp, bị khiển trách  Nhân viên chán nản, bỏ việc  DN thiếu hụt laođộng6/ Các lí thuyết động cơ và động viêna/ Lý thuyết cổ điển TaylorBảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại 1 cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất

quản trị học chương 7